职场纸牌屋 正文 三、人治的逻辑
在单位里，总是先对人才能对事。人好说了，事情也就好办了。否则事再对，人有想法，啥事也做不了。
星期六一早，我往单位赶，去参加部门主任年度述职评议会。在路上，副主任汤丽娟不停地打电话过来催：你怎么还没到？
我赶到会议室时，汤丽娟看见我，好像松了一口气。她说：快点进去快点进去。
每年这个时候，单位中层们都非常在意自己的群众票数，而对于今天的评议会，钟雷早就让汤丽娟关照我们都要来参加，一个都不能少。想想也是啊，我们不给他投票，谁给他投？
钟主任的发言有些滔滔不绝。我投票的时候，心里有些犹豫不决。后来我心底突然涌上来一股莫名的犯倔：你平时那么强势，什么都是你说了算，今天就让我也说一回算吧，偏不钩你，可不可以！
这一刻我像大家庭反叛的小子。在闪念间，我没打他的钩，而心里却像欠了他这个家长。出了会场，我在楼梯口遇到他，我有些避闪，好像他知道了我的心思。
当天晚上我做了个梦，梦到我和同事丁宁他们一堆人在打牌，我老是算不准他们的牌，丁宁就有些得意，说：你不咸不淡，对人对事不热络，当然算不准啦。对你这一点，老大是有想法的。
我听见身后老大轻咳的声音，一回头他果然在我们身后。他说：别听丁宁瞎说，如果非让我说你有什么不足，那就是你一直是这个部门的旁观者。
接着，他开始用责怪的眼神看着我，说：没有人经得起别人的旁观的，你是不是有什么保留意见啊……
我连声说：没有没有没有，我只是不太会寒暄，不太喜欢说话。这不是清高，我哪有清高的资本啊。
我心里一急，就醒了。我听着窗外马路上夜行的汽车声，心想，屁，我只是没学会围着你转而已，屁个旁观者。我又想，我连做梦都梦到你在骂我，你还说我没围着你转？
一个人为何如此敏感别人是否围着他转？他是从哪里学来的这一套，把一群来自不同家庭的员工操持得像一家人围着家长转？
难道他自己家里那一摊子鸡毛蒜皮经营得还不过瘾，还非得接着再把办公室里的那几颗人头当家人来继续操练？
有时候，瞧着他孜孜不倦地把一个部门操持得像一个家，我就怀疑“家庭模式”是不是中国人关于管理的最高理想，甚至是精神需要？
可能是吧。因为从幼儿园起，我遇到的每一个老师就说，班级要像一个“大家庭”；后来认字了，就见报上说，整个社会是个大家庭；而工作了，就轮到头儿们说，我们办公室要成为一个“温馨的大家庭”。
所以很有可能在我们这里，人与人之间所发生的联系、合作非得化为某几类固定的人情模式之后，才能转化成一种内心踏实的依恋，而在所有的人情模式中，最牢靠的似乎是血缘和家庭。所以，才会有那些上司自觉不自觉地把一个非血缘的团队模拟成一个血缘化的家庭，所以才会有长子长女、接班人等等角色暗示。
瞧着丁宁、张富贵在钟主任后面屁颠颠的样子，我在想，钟主任是不是觉得他们比他自己的儿子还听话？
没错，我一定是这屋子里最奇怪的、敏感的家伙。我胡思乱想，一脑袋的乱麻和嘲笑，多半也是为了消解自己被边缘化的心态和情绪。这一点我承认。每一间办公室里都有这样的家伙。
当然，有时我的胡思乱想，也会得到它的解释。比如，关于“大家庭”逻辑，几天以后老大钟雷居然给了我一个出人意料的解释。
那是一个睡意涌动的温暖午后，他把我叫进他的办公室，让我帮他整理一个材料，是他近年来的业绩说明。
他对整理这份材料的原因解释是：有些东西，既然是责任制，就是对上面的头儿负责，而不是对底下人的心情负责，这里是有矛盾的，因为你越负责越得罪人……
他看我好像有点不明白，就突然问我：你们是怎么看我的？
我知道他的意思。因为据说这次中层领导的述职投票结果出来了，钟主任的得票数偏低。
我嘟哝了几句好话，然后说：我们年纪轻一点的，看事情可能高度不够，就是有时候觉得你把自己弄得太累，替你想想好像不太值得。单位的事，何必把自己的喜怒哀乐全部搭进来？
他好像在研究我的表情，他叹了一口气，说：你以为我真的这么需要弄一拨子人来管管？累不累啊？但是，如果你不管牢，就更累。人就是这样，你对他好，他不会当回事，甚至要骑到你头顶上来；你只有让他怕了你，他才能听你，你才通点气，管理才顺。
他一双大眼睛里充溢着锐利的波光，他说：你也老大不小了，不是刚进单位那阵子的毛头小鬼了，给你讲讲也无妨。在像我们这样的集团公司里，中层为什么不好当？主要是因为员工与中层领导就底线而言没有太多的问责关系，中层手中没有人事权，没有太多实质性的考核奖励权，也没有直接的许诺权，员工投入不投入，做得好不好，你都没法从根本上处置他。只要员工的底线是“我的工资是人力资源部门发的，编制是人力资源部门定的，与你这个主任、副主任有何关系”,一句话就可以把你呛得很远,而他则可以根据自己的喜好决定对你的态度——或者听话,或者不以为然,或者敬而远之,你都没有办法。
他说：在单位里，总是先对人才能对事。人好说了，事情也就好办了。否则事再对，人有想法，啥事也做不了。所以，体制解决不了才要人治，正因为在体制上你奈何不了他，所以这时候你只得依靠不属于体制的手段来创造牵制力，如对情绪、情感、人际关系的操控能力，和将工作、细节、利益转化为人情笼络和威慑氛围的能力。唉，这就算是对体制缺失的人治补充吧。这是没办法的办法啊。
他说：但，并不是所有的人都明白你的难处和苦衷。正如世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的怕，办公室里那几颗人也一样，他为什么要对你产生上述受控情绪，为什么要来听你的？
我的脸上一定浮现了与他一样的犯难神色，所以他打量着我的脸，接着说：正因为在国企、机关这样的单位里中层与员工就底线而言没有太多的问责关系，所以在日常运作中，你就得开掘体制与机制之外的另一个情感空间，因为他们还是有一些利益和自尊诉求需要借助中层这个平台表达出来。所以，在这种格局里，中层要形成管理力，就得依靠这种能力——迅速点明下属各自利益关系的能力，并且能把这些或许微不足道的利益拔高放大，暗示成关乎个人尊严的东西。同时，这种利益也不能是太远的，更不能是平衡的，这样他们才会围着你转；而你，也可以因此形成管理。累啊，你说累不累？但不这么累也不行，否则你会更累。
在这么一个令人犯困的秋日午后，他把这些全都倒给了我，可能是因为这次评议结果让他郁闷，也可能是他太需要倾诉。我听得既好奇，又慌了手脚。
他说：这种利益点对一群人来说，很可能具有一定的私密特征，限在一个较小的格局里才会被放大，否则，在一个大而杂的空间里，它就不容易形成一种心照不宣的小氛围，不容易化为一群人的内在需要。只有私密才显出力量，这样大家才会彼此依赖，才会形成一个相对稳固的团队。在这个意义上，管理一个单位和管理一个家本质上是一样的。谁知道另一个家庭在做些什么？谁知道另一个部门在搏什么利益？它是隐秘的，才是稳固的。不掌握你们的心理，不了解你们的底细，不让你们怕，怎么管理啊，我说下去的话谁会听？但是，我们上面的头儿可不这样想，他会觉得你在搞小团体。
钟雷喝了一口茶杯里的水，说：唉，不说了，说了你也不一定听得懂。人就是这样，出发点决定了结果，屁股决定了脑袋，每个人的出发点和屁股都不在一个点上，所以，我觉得这样做是为了管理得顺，但别人其实还是不爽，人不一定有良心，他干得好是觉得自己聪明，不会觉得你好……
我有了通透的感觉。我通透了，但也傻呆了。
荒谬的本质在于它在情境中总是显得合乎情理。我对他突然狂涌同情。
我真诚地对他说：钟主任，你应该去写一本书，肯定比美国的NBA还务实、管用，这是真的。
他哈哈笑了起来。
但我没想到，“愤青”张野的一句话，又把我打入了另一层面的顿悟。
那天晚上我在张野宿舍打牌，不知怎么说到了钟主任。张野嘴角掠过一丝不屑，他说：钟雷，我看他就没戏！
张野一边甩牌，一边说：他还以为自己很牛，你看看他上面的那些头儿，有几个喜欢他的？你知道虞总是怎样议论他的吗？
张野把一副“炸弹”甩下去，说：他们说钟雷此人无大局意识，典型的屁股指挥脑袋，一切判断均从自己的部门利益出发，对横向部门的利益和资源说“不”，而且总喜欢摆出为手下人请命的姿态，可笑。要知道他是这个单位的中层，又不是自己部门里的大哥，他的部门是单位的部门，又不是他个人的“钟家军”。
那天晚上的牌，我打得一败涂地，因为我怎么也算不过来。
人俯视局子，看到的可能都是多棱镜；而人在局子里，看到的又多是一个个屁股指挥着一只只脑袋。
无论对于我，还是对于周围的那一张张脸孔而言，即便我们在某个瞬间瞥清了办公室人生的某种逻辑，我们在更多时候依然不可改变地被搅和在此刻某个情境的棋局里，虽然辛苦，却忘记虚无——有时是为了那点利益，有时啥都不为，只是为了争一口气。搅着，搅着，就搅成了人这一阶段全部的快意和痛感，甚至化成了这一生的事业。