SH有一栋像模像样的写字楼，许多设计上的细节，当初都是由何查理本人亲自拍板决定的。何查理每次站在门口，目光逐一扫视过办公室里的各个角落，心里就充满了自豪。他会情不自禁地想起初到中国大陆打江山的日子，那时候，办公室设在简易房里，就像货柜车的车厢，没有员工食堂，雇了一个年轻女孩管着大家的午餐，当然，当时办公室一共就那几个人，午餐的供应量不大。曾几何时，家大业大，要不了多久员工人数就要从两千扩到三千，谁能否认这是名副其实的大公司？

　　还是这栋写字楼，李卫东和杜拉拉看到的却是种种的对付凑合。入职没几天，李卫东就私下跟拉拉嘀咕过，说是发现在过去的几年里，SH的培训种类居然只有一种，那就是不得不做的入职培训！其中三分之一强的篇幅用于吹嘘SH的历史，另三分之一强的篇幅用于絮叨SH的全球大事，剩余不足三分之一的篇幅才轮到介绍企业的核心文化、SH中国的组织架构和业务模式，相比前两个篇幅的自恋以及喋喋不休，最重要的第三部分反而讲得最仓促，生怕惹人嫌似的缩手缩脚，整个一个本末倒置。

　　李卫东对拉拉解释说：“我说的自恋和喋喋不休，不是指培训师，而是指PPT的内容，你知道的。”拉拉会意地笑了一下，两人同时想到黄国栋亲自给他们做的那个入职培训，一个腔调，讲起SH的历史，明明不足百年却没完没了，连最长命最古老的罗马帝国都要自愧不如。

　　李卫东摇摇头，说：“这么些年他们居然就这么过来了，真是怪异。凭这个培训系统，我就能断定，SH根本就没有为今年的扩招培训好足够的管理人员！对了，说到这个大扩招，我就更佩服他们的敢想敢干了——哪怕再看好中国市场，至少得分两年完成招聘吧？这可是从两千人加到三千人呀，市场上有那么多合用的劳动力供应吗？又不是招民工！民工也没那么好招，没听说珠三角到处都闹民工荒吗！我还从没见识过这样缺章少法的500强！咱们算是跳进了一个大坑，这儿比什么都没有也强不了多少，从头收拾吧，先得建制度搭系统。”

　　拉拉没好意思像李卫东那样大放厥词，可在她眼里，C&B的状况又何尝不是一副因陋就简便宜行事的腔调，只怕还多了几分杂乱无序。这方面，让拉拉体会最深的就是PAYSTRUCTURE（薪酬框架）带来的烦恼。

　　在DB的时候王宏看得严，拉拉无福得见DB的薪酬框架，但她确知王宏手上有这么一页纸，上面列着共九个级别的工资范畴，最低多少，最高多少，一目了然。而DB实施的是宽带薪酬制，依据的是著名咨询公司那一套国际通行的方**，甭管您是什么部门的什么职位，从操作工到副总裁（总裁除外，美国总部说了算），都在那九个级别中规定有对应的位置——这就等于实行了标准化作业，不仅在内部不同部门的价值可横向比较，还很方便和市场上同类岗位的薪酬行情进行比对。如此，任凭谁来做C&B经理，拿起那一张“薪酬框架”，就知道该出人家多少工资。

　　但SH没有宽带制，它实行的是多层制，而且是一个无比复杂的多层制。首先，它的级别体系是按职能来区分建立的，于是在DB一页纸能表述清楚的东西，在SH得用十几页纸才行，而且级别分得太细，光是销售就分出十三个等级；其次，各职能又有各自的一套工资范围，销售有销售的规矩，财务有财务的章法，销售的六级和财务的六级压根儿不是一回事儿。总之，不但内部没法进行跨部门的价值互比，跟市场上的同行也不便互比。

　　拉拉认为李卫东说得很对，C&B的这种被动源于“这儿比什么都没有也强不了多少”，她回家跟王伟学舌，王伟问她：“你自己怎么看？”

　　拉拉一时还搞不清在全球范围内SH和DB的区别到底有多大，但她已经看得很明白，SH中国和DB中国的区别很大。小气什么的就不说了，关键在于它缺乏DB那样严谨的制度。古人都知道兵马未动粮草先行，不打无准备之战嘛，SH却在干部培养和流程完善都没有准备好的情况下，就匆匆忙忙地超常规扩张，搞得顾头不顾尾。难怪麦大卫来了处处看不惯，老把“不专业”挂在嘴边。

　　王伟帮拉拉分析道：“从你说的情况看，SH的HR确实缺乏严谨的制度和系统，但是，其他部门的情况也如此吗？现在你们在中国拼命扩张拼命招人，显然是生意做得好呀，要不美国总部哪肯这么砸钱！如果何查理在销售市场和供应链上没有好的系统和策略，生意做不到今天的规模吧？”

　　拉拉一下张口结舌，干瞪着眼答不上来。王伟说：“知错就改还是好同志。”

　　王伟都走开了，拉拉还在使劲儿地想，过一会儿，她跑过去一把抓住王伟的胳膊嚷道：“我承认销售和供应链都比较正常，可他们确实也没有为扩张准备好足够的干部，缺干部肯定是大问题！”

　　王伟被拉拉的较真给逗笑了，说：“你还在琢磨着怎么还击我。”

　　同样面临着打造流程搭建系统的任务，杜拉拉满心焦虑，李卫东却胸有成竹。

　　作为一个训练有素的熟手，李卫东的大脑里和电脑里都存储着丰富的索引，他知道第一步要做的是甄别培训需求，确定了培训内容后，他马上就能告诉你有哪些合用的外部讲师，哪家贵，哪家性价比高，他都了如指掌，此外，他还有一套行之有效的办法来培训内部讲师。总之，李卫东只需要在自己的索引里灵巧地一翻，就能抽出最合适的方案，漂亮地摔出来给大家看。

　　拉拉却不能。她和李卫东的差别在于，她也知道问题在哪里，该做什么，但是她只有理论，而没有具体成型的工具能抄起来就用。

　　可拉拉既没有现成的绝活可以亮出来献宝，也没有精力马上赶一个绝活出来，因为当时有个火烧眉毛的任务正压着她——年度加薪。薪水不比货款，没得拖欠的，说好了什么时候加薪就得什么时候加，两千双眼睛在盯着，公家也容不得她杜拉拉有半点差池。

　　拉拉只得把摆脱后进的想法先放到一边，埋头做起了年度加薪，这活儿没两个月她做不完。一个月后，她又开始为参加“翰威特”和“美世”（两家著名的咨询公司）的年度薪酬调查准备数据，这事儿没两个月也弄不完。

　　薪酬调查和年度加薪都是C&B经理的重要任务，属于硬指标，当事人签字画押，年终要逐项考评的，做不好就得卷包袱走人，这和亮不亮绝活、做不做先进的后果不是一个数量级的。拉拉这年的硬指标有五条：年度加薪，年度薪酬调查，HR系统上PEOPLESOFT（软件名称），来年薪酬预算，以及完成年度大扩招。比较搞笑的是，这五条不是黄国栋给她规定的，而是她凭着职场常识，再东问西问弄明白的，归置出来五条后交给黄国栋，黄国栋看过没问题签字了事。

　　应该说，麦大卫肯定知道杜拉拉正在忙什么，因为这时候，SH在亚太各国的C&B经理都在忙于做年度加薪和薪酬调查。如果杜拉拉头脑发昏没在做这两样，黄国栋势必饶不了她。

　　可是，麦大卫是不满足于仅仅知道下属在干什么的。比如像李卫东这边，一会儿是问卷调查，一会儿是年度培训计划，每次他发邮件给各部门的时候，都会抄送给麦大卫、黄国栋和何查理。李卫东过硬的专业技术，他和业务部门有来有往的互动，都热热闹闹地随之抄送给了麦大卫。不到两个月的工夫，李卫东已经安排了一场卓有成效的培训，是特为嗷嗷待哺的中层经理设计的课程。

　　相比之下，杜拉拉这边的沉寂让麦大卫有些不耐烦，虽然没有证据表明她做得不好，但是她至少没有做到恰当地沟通进程。麦大卫嫌弃杜拉拉慢热，嘴上愈发一个劲儿地夸李卫东，光表扬的邮件就连发了两封。

　　黄国栋有些看不过眼了，找了个机会旁敲侧击地跟麦大卫说，杜拉拉也很辛苦，同时在做薪酬调查和年度加薪，忙得够戗，一千人的扩招她的组得负责完成其中的百分之六七十。

　　麦大卫这才收声，却并没有感到冤枉了人的内疚。黄国栋说的是事实，可麦大卫就是对杜拉拉喜欢不起来，有心挑剔吧找不到给力的事由，刻意闭嘴呢，又仿佛哈欠打了一半被打断似的心有不甘。也许这就叫磁场不对吧。

　　话说杜拉拉又不傻，热热闹闹地和大家互动，再聪明得体地写邮件报告进程，这个她会。可是她对要报告的东西不像李卫东那么胜券在握，与其迫不及待地显摆没有把握的成果，不如多琢磨几遍想好了再说。另一方面，一些有把握的东西她踌躇再三还是没发给麦大卫，而只给了黄国栋和何查理，她觉得如果黄国栋认为有必要发给麦大卫，他自然会做主转发。结果黄国栋没有转发，他认为不是很有必要。李卫东那些自作主张抄送给麦大卫的邮件，黄国栋则隐约感到有越级之嫌，至少是好出风头爱表现。

　　杜拉拉读得懂麦大卫那两封一语双关的邮件。她咬咬牙，下定决心要在那五条硬指标以外再揽一个活——她要做薪酬宽带制！

　　这不仅将是一个重量级的献宝，还能把她从尴尬的局面中解脱出来。拉拉憧憬着，有了宽带制，她就能自己给新员工定工资了，而不是像眼前，非沈乔治不行。